Fri som en fågel? av Johan Quist

Vad händer om cheferna slutar peka med hela handen? Vad händer i en verksamhet där professionen får utökat ansvar att lösa sina arbetsuppgifter? Johan Quist beskriver här en studie som syftar till att beskriva vad som händer när medarbetare ges möjlighet till ett mer självsturt och kunskapsbaserat beslutsfattande.

(Prenumera på Kurage! Fyra nummer hem i brevlådan per år för endast 250 kr.)

Det här är en text om alla de medarbetare i offentlig sektor som förverkligar politik. Som utgör fronten av förvaltningen och möter medborgarna i olika yrkesroller. Om alla de medarbetare som ständigt känner en oro för att kritiseras för att göra ett undermåligt arbete. Som ofta har en klump i magen och känner att de skulle kunna göra lite mer – »bara ett möte till«. Vi talar om verksamheter där det dessutom kan vara svårt att definiera och mäta vad som utgör en god arbetsinsats och inte.

Tillit är på allas läppar. Lika uppenbart är att ordet kan böjas och tänjas för att inkludera både det ena och det andra. Här diskuteras tillit i form av handlingsutrymme för professionella medarbetare inom offentligt sektor. Det görs med en förhoppning om att det finns något för civilsamhällets ledare att reflektera över och lära av.

I Sverige har vi en högt utbildad arbetskraft inom offentlig sektor. Inte sällan har medarbetarna såväl en examen från högre utbildning som studieskulder med sig i bagaget ut i arbetslivet. Trots det har vi en idétradition där chefer finner skäl att tillgripa oräkneliga sätt att begränsa det professionella handlingsutrymmet för dessa medarbetare.

Ett vanligt exempel på sådant som begränsar är att någon har tänkt ut ett bästa arbetssätt som läggs på medarbetarna i form av checklistor, rutiner eller andra former av föreskrivna arbetssätt. Genom att mäta processefterlevnad säkras följsamhet. Andra vanliga exempel är tekniska system som begränsar handlingsalternativ samt prestationsbaserade mätningar som kan beskrivas som en slags pinnjakt som styr medarbetarnas fokus.

Det kontrasterande alternativet är att säkerställa att professionen har förutsättningar att lösa de situationer de ställs inför. Att lita på att den enskilda medarbetaren är den med bäst möjligheter att välja rätt tillvägagångssätt. Tillit innebär i det här sammanhanget en återprofessionalisering. Att lämna tillbaka det handlingsutrymme som så länge förvägrats medarbetarna. Genom att lyfta bort sådant som begränsar skulle det teoretiskt kunna finnas outnyttjad potential.

I ett av våra forskningsprojekt har vi studerat sådan återprofessionalisering. Syftet med studien var att beskriva vad som händer när medarbetare ges möjlighet till ett mer självstyrt och kunskapsbaserat beslutsfattande. Projektet utformades så att två försöksverksamheter skapades inom en stor myndighet. Totalt berördes cirka 40 medarbetare. Inom försöksverksamheterna avgränsades medarbetarna från sedvanlig styrning och kontroll. Under nästan ett och halvt år gavs de nya möjligheter att forma sin egen vardag.

Det visade sig vara en ganska besvärlig resa. Medarbetare som under lång tid haft en tydlig och detaljerad styrning är inte riktigt rustade för att använda sitt professionella kunnande för att ta mer självständiga beslut kring arbetets organisering. Man efterfrågar styrning och tror inte riktigt på sin egen förmåga. Det var som att öppna dörren till en fågelbur: fågeln satt kvar utan att flyga ut. Länge utforskades verkligheten från burens insida. Vad stod det egentligen i lagtexten? Hur lång tid tog det från att en ansökan kommit in till att den hade behandlats? Men allteftersom de professionella samtalen fick verka ökade fågelns vilja att testa sina vingar.

Det tog alltså tid, men gav så småningom goda resultat. I allt högre grad började medarbetarna söka och åtgärda orsaker inom enheten, istället för att peka på ledning och givna förutsättningar. Lärandet ökade när de kände ansvar och behov av fakta.

Den nyvunna kunskapen gjorde att engagemanget och det upplevda ansvarsområdet vidgades, från den egna, snäva arbetsuppgiften till att oftare omfatta enhetens sammantagna funktion i en större helhet. Samtalen inom enheterna, som tidigare kunde vara konfliktfyllda och resultatlösa, blev mer konstruktiva och slutade allt oftare i konsensus och gemensam handling.

Medarbetare inom civilsamhällets organisationer verkar under olika villkor. Det finns säkert skäl för många chefer att fundera över vilken tillit som visas till de egna medarbetarna. Ett alltför begränsat handlingsutrymme kan utgöra grunden till ett omfattande slöseri. Men också till att individer far illa på sina arbetsplatser. För andra kan frågan om det professionella samtalet vara mer angelägen.

Vår studie visar på styrkan i att spegla sina egna föreställningar i andras och gemensamt söka nya vägar för verksamheten. Många medarbetare inom civilsamhället saknar naturliga arbetsgemenskaper i vardagen. Hur kan professionella samtal stimuleras i sådanamiljöer? Skulle det vara möjligt att i högre grad än idag finna lösningar över organisatoriska gränser?

Avslutningsvis finns det skäl att påminna om att civilsamhället ofta arbetar i gränslandet till det offentliga. Det finns tydliga tecken på att denna relation kommer att bli än viktigare i framtiden. Givet ovanstående kan det vara bra att påminnas om att en stelbent byråkrat med fördel kan förstås som någon med begränsat handlingsutrymme, snarare än någon med begränsad empatisk förmåga. Att förstå en individ som ett resultat av givna förutsättningar och att se på varandra med goa ögon öppnar ofta nya möjligheter.