I vårt hyperreglerade samhälle finns det en yrkesgrupp som är fredad: managementkonsulter. Forskaren Susanna Alexius förklarar hur och varför.
Utvecklingen av det moderna samhället går på många håll i riktning mot ett expertsamhälle. Och i takt med att vi önskar förlita oss på experter växer det fram system som är tänkta att säkerställa att experterna verkligen är så professionella och pålitliga som vi hoppas. Oftast handlar det om regelverk, koder och formella uppföljningar som åtminstone signalerar till oss att det här måste vara kunskap att räkna med.
Det är väl av godo om agnarna skiljs från vetet, kvacksalvarna från de kunniga, kanske du tänker? Förvisso, men här kan också något väsentligt gå förlorat. När expertis blir synonymt med det formaliserade och mätbara kan reglerna och mätningarna få »ett eget liv« och bli viktiga i sig. Kopplingen till den underliggande kunskapen kan då med tiden upplevas mindre viktig än att mäta och kontrollera det som går att sammanfatta på »rätt« sätt.
Själv forskar jag just nu om upplevelser av vad vi kallar »besatt mätsyndrom« (obsessive measurement disorder) i organiseringen av biståndsprojekt. Våra studier visar att det krävs en hel del av både insikter och mod för att lyckas stå emot impulserna att till varje pris försöka mäta och formellt kontrollera även det som bättre fångas med andra, mer informella styrmedel.
Samhällsforskning och populär debatt saknar inte kritiska uppmaningar till besinning på denna punkt (se till exempel Jonna Bornemarks bok Det omätbaras renässans). Det är dock lättare sagt än gjort att skaffa sig en frizon i den genomreglerade samtiden. Därför är det angeläget att lyfta fram de konkreta exempel som faktiskt finns.
Den här artikeln baserar sig på min egen avhandling Regelmotståndarna – om konsten att undkomma regler som handlar om hur managementkonsulter har lyckats upprätthålla en slags professionell frizon, hur de i detta avseende framgångsrikt fortsätter att gå mot strömmen och lyckas försvara det svårmätbara, personliga och informella. Avhandlingens resultat sammanfattades för några år sedan i ett bidrag till forskningsantologin Expertsamhällets organisering – okunskapens triumf (redigerad av Furusten och Werr). Den här artikeln är en redigerad och lätt utvecklad version av detta antologibidrag.
Den »nyprofessionella« expertisen
Medan de traditionella experternas expertis vilar på erkännandet av en enhetlig gemensam kunskapsbas och formell reglering som avgränsar icke-experter från experterna, kännetecknas managementkonsultation av diametralt motsatta förhållanden: en oklar kunskapsbas med en mångfald av kunskaper att välja ifrån och av mer öppna och informellt ordnade gränser mellan experter och icke-experter på området. Managementkonsulters expertis vilar därmed på en personlig och informell, ibland kallad nyprofessionell grund, som skiljer sig betydligt från de traditionella experternas.
Någon gemensam kunskapsbas för managementkonsultation finns inte. De flesta konsulttjänster är immateriella och mycket svåra att sätta ord på, mäta och värdera. Mångfalden är därför något av managementkonsultationens signum. Detta stöds bland annat av att konsultföreningar medvetet avstår från att försöka definiera vilken typ av kunskaper, tekniker och resurser konsulten bör basera sitt erbjudande på. Somliga, likt konsultforskaren Joe O’Mahoney menar att konsultation är mer av en konstform än en vetenskap.
Behövs det inga regler?
När det är svårt att bedöma kvaliteten på en tjänst brukar uppfattningarna om den som säljer den bli viktigare. Mot bakgrund av det kan man förstå att konsulter och deras klienter lägger mycket kraft på att utveckla personliga relationer, och på att agera övertygande i avsaknaden av en tydlig kunskapsbas eller gemensamma professionella regler som de kan bygga upp sin trovärdighet kring. Konsulten och klienten utvärderar varandra genom så kallad ömsesidig anpassning. Det är hur klienterna upplever konsulten som avgör dennes status, inte uppvisandet av certifikat eller medlemskap i en förening.
Men vad säger då kritikerna om föreställningen att regler inte behövs för managementkonsultation? Är de informella alternativen tillräckliga? En kritisk förståelse noterar först och främst att konsulterna själva länge behållit greppet över sin diskurs, över de dominerande bilderna och spridda föreställningarna om sin bransch.
Exempelvis finns en utbredd föreställning om att konsultregler inte behövs eftersom det inte finns någon svag individ att skydda (som i fallet med läkaren och patienten), heller ingen drabbad tredje part (som en organisations alla intressenter i revisorns fall). Men managementkonsulternas arbete medför givetvis stora konsekvenser och ibland risker samt kostnader för miljontals individer och tredje parter världen över.
Konsulternas makt över diskursen om de professionella reglernas vara eller inte vara gör det svårt för kritiker att nå fram och påverka. Men visst finns det invändningar mot idén att regler inte behövs, att de bara är till besvär och innebär problem på konsultområdet. Vissa har också ifrågasatt om konsulter är kapabla att följa en inre etisk kompass, givet avsaknaden av professionell reglering.
Givetvis finns det också konsulter, särskilt bland enmanskonsulter och de som är nya i branschen, som själva upplever den rådande ordningen som problematisk i något avseende. Det tar till exempel vanligen lång tid och kräver betydande ansträngningar för konsulter att bygga upp ett förtroendekapital hos uppdragsgivare. Detta är en typ av samordningskostnader som regler inom andra fält ofta hjälper till att minska. Visst finns det också ett antal avhoppare från branschen som gjort det till sin sak att beskriva konsultationens baksidor, även om det är som om dessa kritiska skildringar – till exempel om konsulter som »plundrar« offentlig sektor – inte riktigt har tagits på allvar utan mer betraktats och kunnat avfärdas som tabloidlitteratur och effektsökeri.
Den traditionella regleringsforskningen har utgått från att regler skapas när och där de »behövs«, typiskt som svar på en uppmärksammad skandal eller ett »marknadsmisslyckande«. Men rimligen kan man också tänka tvärtom. Förekomsten av regler är samtidigt en förutsättning för att många skandaler ska kunna uppdagas. Regler avhjälper inte bara skandaler utan fyller också en funktion i att uppdaga eventuella missförhållanden.
Är det omöjligt att reglera?
Många kritikerna menar att även om det skulle vara önskvärt att försöka reglera managementkonsultation är det inte mödan värt eftersom det skulle vara omöjligt att åstadkomma en fungerande professionell reglering. »Konsult kan man ju bli inom i princip vad som helst så det blir väldigt svårt att göra några allmänna regler för det«, verkar många resonera.
Att konsulterna själva har en hel del att vinna på att hålla sig utanför en formell reglering står klart. Managementkonsulter talar gärna om för sina klienter vad de ska göra, men själva vill de slippa genomlysning av sin verksamhet. Genom att exempelvis konsekvent beskriva sig själva som »unika« och »obundna« av enskilda organisationer och regelverk vinner konsulterna sannolikt en större personlig frihet i sitt arbete. Därtill har de bättre möjligheter att ta ut ett högre arvode eftersom det unika, personliga draget hos deras konsulttjänster exempelvis kan försvåra för klienterna att systematiskt jämföra offerter. Det kan också försvåra för konsultföreningar att definiera vilka som kan förväntas bli medlemmar och vad som kännetecknar »god« konsultation.
Utifrån denna maktcentrerade förståelse bör vi förhålla oss kritiska till »myten« om att managementkonsulter »inte behöver« eller »inte kan« regleras formellt och i stället rikta uppmärksamheten mot hur och varför sådana myter upprätthålls.
Är det en tidsfråga innan reglerna kommer?
Om man ser managementkonsultation som en ung och omogen bransch i ett entreprenöriellt nybyggarskede, kan man förvänta sig att traditionella experters kännetecken – en tydlig kunskapsbas och tydliga regler och gränser mot icke-experter – kommer med tiden, i takt med att branschen och dess aktörer växer och mognar. Denna evolutionshypotes förutsätter bland annat ett antagande om att större och äldre organisationer tenderar att bli mer byråkratiska. Inte bara genom sin storlek utan också genom så kallat stigberoende – tanken att skapandet och vidmakthållandet av formella regler och strukturer underlättas om det redan finns etablerade regler och strukturer att bygga vidare på.
Är det då verkligen så att managementkonsultmarknaden bör betraktas som en ung profession? Och kan vi förvänta oss att den med tiden kommer att »mogna« och då utvecklas i riktning mot fler etablerade formella regler? I sammanhanget bör vi konstatera att inflytelserika människor i alla tider har anlitat experter för rådgivning och implementeringshjälp. Bibliska kungar hade sina profeter, de grekiska statsstaterna anlitade Oraklet vid Delphi och maffian har haft sin consigliere. Om vi begränsar oss till den gängse uppfattningen att dagens managementkonsultbransch började utvecklas på allvar kring 1920, närmar den sig i skrivande stund sitt hundraårsjubiléum, en respektingivande ålder.
Det återstår att se hur länge managementkonsulterna lyckas behålla greppet om den kraftfulla föreställningen att deras frizon från regler är »naturlig«.
Vad tänker du om värdet av frizoner?
Många längtar bortom New Public Management och i förvaltningspolitiken blåser tillitens vindar starkare än på länge (med uttalade egna policyorgan som den statliga Tilitsdelegation som tillsattes av civilminister Ardalan Shakarabi för några år sedan). Regler och formell kontroll kan användas väl, men också missbrukas. Samma sak gäller informell samordning.
Som avslutning vill jag gärna lämna läsaren med några frågor för fortsatt reflektion: Vad händer med managementkonsultationen som expertis och med managementkonsulten som expert om professionen börjar regleras och kodifieras i enlighet med de traditionella professionerna? Är en enhetlig kunskapsbas alltid att föredra framför mångfaldens smörgåsbord? Vad förlorar vi om konsultfältets öppna och flytande gränser tillsätts med vaktposter och den lekfulla improvisationen begränsas till förmån för ett standardiserat arbetssätt? Vågar vi fortsätta att lita till dessa annorlunda experter eller är tiden kommen för konsulten att rätta in sig i ledet?
Susanna Alexius är docent i företagsekonomi, verksam vid Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor vid Stockholms universitet och Handelshögskolan i Stockholm. Regel- och kontrollsamhällets implikationer, värdekonflikter och ansvarsfördelning på marknader samt hybriditet är centrala teman i hennes forskning.
Glöm inte att prenumerera på tidskriften Kurage för att få hem tidskriften i brevlådan eller bara för att stödja vår verksamhet.