Aron Schoug är doktorand i pedagogik med intresse för civilsamhälle, ideellt arbete, demokrati och gruppkommunikation. Hans huvudsakliga forskningsintresse handlar om att förstå hur ledarskap och samordning tar sig uttryck i en kontext där människor engagerar sig på sin fritid. I höst utkommer han med boken Motivera ideella på Idealistas Förlag. Här skriver Aron om hur styrelsen bör arbeta för att behålla engagemanget inom organisationen.
Medlemmarnas engagemang är ofta en förenings viktigaste resurs – en resurs som det samtidigt verkar råda konstant brist på. Vilken styrelse har inte ställt sig frågan: »Hur ska vi få fler att engagera sig?«
Julia har under de senaste två åren suttit i valberedningen för en människorättsorganisation. Föreningen har omfattande verksamhet med många samarbeten och projekt runtom i världen. Styrelseledamöterna förväntas vara insatta i internationella regelverk och den politiska situationen i de länder där organisationen är verksam. Dessutom har de ansvar för medlemsvärvning samt att samla in pengar till den egeninsats som behövs för att kunna få ekonomiskt stöd från SIDA. Det är krävande, men ett spännande, lärorikt och viktigt arbete, och de som väljs in i styrelsen brukar ofta vara entusiastiska över det nya uppdraget.
Det har dock varit svårt att få en kontinuitet i styrelsearbetet och Julia börjar se ett mönster. Många slutar efter att ha suttit ett år. De flyttar utomlands, skaffar nya krävande jobb, bildar familj. Alla har olika skäl, men den gemensamma nämnaren är att de lämnar styrelsen. För valberedningen innebär det att de ständigt behöver hitta nya ledamöter, något som i längden blir ganska tröttsamt.
»Så synd att vi tappar alla dessa kompetenta och entusiastiska personer?« tänker Julia. »Vad kan vi göra för att de ska vilja stanna kvar?«
Känner du igen dig i Julias situation? I så fall är du i gott sällskap. Många föreningar brottas med att ständigt täppa igen hål i sina styrelser och varje år behöva börja om från början istället för att kunna bygga något långsiktigt. Ofta ligger fokus i engagemangsfrågan just på att hitta nya medlemmar, helst några riktiga eldsjälar som kan få fart på verksamheten. Vad många lätt glömmer är att det är minst lika viktigt att behålla dem man redan har.
Den stämning som finns bland medlemmarna kan snabbt smitta av sig på nya som kommer in. Det gäller både positiv och negativ stämning. Istället för att önskedrömma om den perfekta eldsjälen gäller det att jobba med de du har och försöka se till att de är motiverade.
Även om de som slutar säger att det beror på yttre faktorer, som arbete och familj, är detta ofta inte hela sanningen. De flesta människor har mycket att göra och ideellt engagemang är lätt att prioritera bort. Som ordförande eller valberedning kan du inte styra vad folk ska prioritera, men du kan undersöka om det finns något i organisationens arbetssätt som gör att man väljer att inte prioritera föreningen.
När Julia börjar fundera i dessa banor inser hon att det kan finnas mer bakom den bristande kontinuiteten än hon först trott. Innan hon började i valberedningen satt hon själv i styrelsen, så hon har goda förutsättningar att förstå andra i samma situation. Hon börjar därför bena ut olika saker som får folk att tappa engagemanget och kan därigenom skapa en klarare bild av vad som skulle kunna motivera dem.
Innan vi fortsätter bör vi dock reda ut vad motivation egentligen innebär i det här sammanhanget. Kanske frågar du: »Är inte motivera lite fel ord här? Går det verkligen att motivera någon annan i ideellt arbete? Är inte hela poängen att den motivationen ska komma inifrån?«
Denna invändning är helt korrekt om du med motivera menar samma sak som på ett företag där chefen motiverar sina anställda med en löneförhöjning eller en bonus. Du har i regel inte möjlighet att betala medlemmarna i en förening för att jobba hårdare eftersom det ideella arbetet är just ideellt.
Det är inte heller särskilt effektivt att hota eller pressa folk eftersom du inte har någon formell makt över dem. Om de är konflikträdda och har svårt att säga nej kanske du kan få dem att lova ett och annat, men det håller inte i längden. De kommer att bli passiva och inte göra mer än nödvändigt. Till slut kommer de hoppa av.
Varken moroten eller piskan fungerar särskilt bra i ideellt arbete, men det finns andra sätt att motivera. Eller rättare sagt: att skapa förutsättningar för att medlemmarna ska motivera sig själva.
Den goda nyheten är att detta – att motivera sig själv finns inbyggt i själva företeelsen ideellt arbete. De flesta som kommer till en förening är redan motiverade och behöver inga piskor eller morötter. Den dåliga nyheten är att den sociala miljön och arbetssätten i många föreningar stör denna inre motivation och skapar osäkerhet hos medlemmarna. Genom att bli medveten om dessa störningsmoment kan du utveckla strategier för att motverka dem.
När Julia tänker tillbaka på sin tid i styrelsen slår det henne hur ofta hon känt sig osäker på sina egna kunskaper. På styrelsemötena kunde det till exempel komma upp förkortningar, facktermer och diverse obskyra organisationer som man verkade förväntas känna till.
Hon anar att även andra var osäkra, men det kändes inte alltid helt okej att fråga om man inte förstod. Folk ville inte tappa ansiktet och det verkade ofta vara en del prestige inblandat. En bidragande orsak var att de som varit med länge och satt inne på mycket kunskaper satte standarden och använde förkortningar och facktermer. De andra låtsades hänga med, även när de inte gjorde det.
Den här situationen är typisk för många föreningar och leder till problem. Det stora kunskapsglappet mellan gamla och nya medlemmar gör att det blir svårt för nykomlingar att komma in eftersom de är osäkra på sin förmåga. Psykologer som studerat människors motivation menar att vi har ett behov av att känna oss kompetenta och bra på det vi gör. Annars riskerar vi att tappa lusten, bli passiva och inte ta några initiativ eftersom vi är rädda att göra fel. För att känna oss motiverade behöver vi bli uppmuntrade och få våra kunskaper bekräftade, men vi behöver också känna att det finns utrymme att lära oss något nytt.
Julia utformade därför en strategi: För att undvika osäkerhet på mötena borde språket hållas enkelt och tydligt och frågor uppmuntras. Om ena hälften kan många förkortningar och den andra inte, är det bättre att undvika förkortningar. Sådana enkla saker kan få folk att känna sig trygg-are och våga ta fler initiativ, menar Julia.
Behovet av att känna oss kompetenta är alltså en viktig faktor för att vi ska vara motiverade, men det räcker inte. Forskningen visar att vi har ytterligare två behov som behöver tillfredsställas för att vi ska känna en stark inre motivation.
För det första har vi behov av självständighet – att känna att vi själva styr våra liv och inte enbart kontrolleras av yttre faktorer. För det andra har vi behov av samhörighet – att vara en del av en gemenskap med stödjande och meningsfulla relationer.
Att vi har ett behov av självständighet blir tydligast när detta behov inte tillfredsställs. Det kan alla som varit med i en förening där de inte fått gehör för sina idéer intyga. Som ny medlem är det alltför vanligt att få höra något i stil med: »Det där kommer inte att fungera, det har vi redan testat« eller »så jobbar vi inte här.«
En annan sak som hämmar känslan av självständighet är när engagemanget byts ut mot måsten. Ett problem som Julia identifierade i sin förening var att så mycket av styrelsearbetet handlade om att samla in pengar genom att sälja rättvisemärkt latinamerikanskt hantverk på julmarknader och liknande evenemang. Det behövdes en del tjat för att få folk att ställa upp. Dåligt samvete, snarare än lust, var ofta den centrala motivationsfaktorn. Att engagemanget därför falnade var inte så konstigt tänkte Julia. De flesta som gått med i styrelsen brann inte i första hand för att sälja hantverksprodukter.
Engagemang som förbyts i måsten är inget unikt för Julias förening. Behovet av att själv kunna bestämma över sitt arbete är dock centralt för att en stark inre motivation ska kunna uppstå och upprätthållas. För många kompromisser med det personliga engagemanget gör att lusten försvinner. Samtidigt sker ideellt arbete ofta i grupper där människor behöver anpassa sig efter varandra.
Som en del av valberedningsarbetet frågade Julia ledamöterna vad de förväntade sig inför styrelseåret. Många nämnde då ett bra samarbete. Att vara många som gör saker tillsammans skapar en känsla av att allt är möjligt.
Men det handlar inte bara om mängden personer. Ofta är det själva relationerna som upprätthåller engagemanget. Om det är roligt att gå på styrelsemötena kommer du att vara mer motiverad än om styrelsen är några som du inte har något gemensamt med.
Det är just detta som vårt behov av samhörighet handlar om. Om vi umgås med personer som vi tycker om och som tycker om oss kommer vi att känna oss bekväma och få energi till att göra en massa saker. Det är dock inte alltid som denna känsla av samhörighet infinner sig bara för att folk är med i samma förening. Relationer måste byggas och det kräver tid och energi.
När Julia titttar tillbaka på sin tid i styrelsen inser hon att gruppkänslan inte riktigt infann sig. Hon tänker att det nog hade varit lättare att hantera stress och konflikter om de hade tagit sig tid att lära känna varandra privat och bygga tillit. Alla kan bete sig konstigt när de blir stressade, men det är lättare att acceptera ett konstigt beteende hos en person som man gillar privat. För att en arbetsgrupp ska fungera kan medlemmarna behöva ses och göra roliga saker som inte har med föreningens arbete att göra.
Efter att ha funderat igenom sina erfarenheter kände Julia att hon hade en mycket tydligare bild av vad som hade gått fel och vad som behövde förändras för att styrelseuppdraget skulle kunna bli mindre tungt och mer lustfyllt. Jag har i denna text argumenterat för att föreningen kan motivera sina medlemmar trots att den saknar de ekonomiska resurser och den formella makt som brukar associeras med att motivera. Nyckeln till att skapa motivation utan varken piska eller morot är att skapa en social miljö där medlemmarna känner sig trygga i gruppen, har tilltro till sin egen förmåga att bidra och inflytande över sitt arbete och föreningens verksamhet.
I teorin kan allt detta tyckas självklart, men i praktiken är det ofta en annan sak. Olika prioriteringar och värden ställs då mot varandra. Även om vi vet att inflytande är viktigt kan stor frihet leda till otydliga ramar, som i sin tur leder till stress vilket hämmar motivationen. Omvänt kan en strävan efter tydlighet och struktur leda till stela system där medlemmarna känner att de saknar möjlighet att påverka och därigenom tappar lusten. Den här typen av balansgångar är viktigt att bli uppmärksam på för den förening som vill utveckla sitt arbetssätt för att stärka medlemmarnas inre motivation.
Första steget är dock att gå ut och analysera. Observera vad som händer och försök förstå vad det beror på. Vad fungerar bra? Vad fungerar dåligt? Vad kan förändras? Det går inte att stoppa regnet, men det går att skaffa ett paraply.
Känner du igen dig i situationen från Julias förening så testa om hennes analyser och strategier kan hjälpa er hitta vägar framåt. Eller gör egna analyser och tänk ut egna strategier om det är andra problem som står i centrum hos er.
Medlemmarnas engagemang är en förenings viktigaste resurs. Förvalta den väl för den är inte outtömlig.
Aron Schoug
Doktorand i pedagogik
aron.schoug@edu.su.se
Vi vill ha fler prenumeranter till Kurage. Klicka här nedan!