”Den bästa verksamhetsutvecklaren är inte alltid den bästa chefen”

Vi bad två tidigare anställda i ideella organisationer berätta om sina upplevelser av dåligt chefs- och ledarskap. De ringar in vad som blev fel, och vilka behov hos dem som deras chefer aldrig lyckades tillgodose. Artiklarna kan läsas som vittnesmål, eller som konstruktiva vädjanden till alla civil-samhällets samtida och framtida chefer. 

Vittnesmål 1: Att vara anställd inom civilsamhället kan vara oerhört bitterljuvt. Eller som Askungen skulle ha sagt »Nåja. Vad är en bal på slottet? Den kan vara fruktansvärt långtråkig och dötrist och tråkig och alldeles, alldeles underbar«. Det är alltså väldigt högt och väldigt lågt.

Min upplevelse av min första anställning i civilsamhället (som också råkade vara min första heltidsanställning) var så här i efterhand kanske inte den mest professionella. Men jag fick med mig många lärdomar och erfarenheter från den anställningen och jag hade väldigt roligt många dagar. Jag hade då när jag var mitt uppe i det, världens bästa jobb. För jag hade lyxen att jobba med det jag brann för.

För min del låg problemet mycket i chefen och ledningen – i deras brist på just ledning och chefskap. En utmaning som civilsamhället har är att hitta chefer som är bra på att leda personalen utifrån organisationens idé- och värdegrund utan att faktiskt hämma den drivkraft som finns. Jag förstår att det är svårt eftersom drivkraften som personalen har är en fantastisk styrka samtidigt som det också är en enorm risk. När det finns personer som brinner för sitt jobb och som är villiga att lägga mycket tid på det krävs det att chefen leder den personalen tydligt utan att släcka glöden – eller de flammande lågorna för den delen.

Det var just bristen på ledning som var mitt största problem. Jag fick oftare arbetsledning från förtroendevalda eller andra kollegor än vad jag fick från min chef. Jag var projektanställd och räknades delvis inte som en med ordinarie arbetsuppgifter samtidigt som jag skulle bidra till den ordinarie verksamheten. Väldigt tvetydigt och oklart. Vilket också arbetsledningen blev. I början gjorde det mig inte så mycket – då var jag mest glad över mitt nya jobb och såg inte problemet i den sparsamma arbetsledningen. Jag hade nog med att sätta mig in i projektplaner och lära känna mina nya kollegor. Men ju längre jag varit anställd desto mer ökade min längtan efter tydligare arbetsledning, vilket paradoxalt nog blev mindre. Detta berodde ju på att jag förväntades klara mig själv i större utsträckning eftersom jag nu hade jobbat tillräckligt länge för att inte behöva så mycket »hjälp«. Men eftersom jag brann för mitt jobb och mitt uppdrag så fann jag mig i det.

Dock visade det sig att chefen var en av de personer som brann mest för organisationen. Det ledde inte bara till bristfällig arbetsledning bland medarbetare utan också till att hen kommunicerade en väldigt skev syn på rimlig arbetsmängd och belastning. Hen såg snarare sin anställning som en arvodering av en liten del av den tid som investerades i organisationen, än ett yrke som en lämnar kvar när en går hem. Det blev aldrig speciellt trovärdigt när chefen uppmanade personalen att det var viktigt att också vila mellan varven. För det gällde ju alla andra utom just hen. I en tid där vi ser att allt fler inom arbetslivet drabbas av utmattningar och stressrelaterade sjukdomar är detta en väldigt allvarlig och viktig aspekt att ta i beaktning som chef. Det är en svår balansgång – men viktig om vi vill att civilsamhället ska vara en attraktiv och bra arbetsgivare. Vi måste vara rädd om våra engagerade – oavsett om de är anställda eller förtroendevalda.

Intresset för frågor som rörde arbetsrätt och arbetsmiljö var inte frågor som engagerade min dåvarande chef.

Intresset för frågor som rörde arbetsrätt och arbetsmiljö var inte frågor som engagerade min dåvarande chef. Hen såg våra anställningar som en förlängning av våra ideella engagemang, precis som hens egna anställning. Därmed var det inte så noga med allt det arbetsrättsliga och formella som kommer med anställningar och arbetsgivarskap. Vi ett tillfälle jobbade jag i fyra månader innan jag fick mitt förnyade anställningsavtal påskrivet. Min anställning fanns protokollförd »i högsta instans« därför ansågs inte anställningsavtalet vara så viktigt.

Likaså ansåg hen att utvecklingssamtal, lönesamtal och liknande processer var riktiga tidstjuvar. Det stal uppmärksamheten från personens engagemang i de frågor som intresserade hen mest och som var viktiga för organisationen. Det hände också att jag fick påpeka att jag som hade målstyrd arbetstid inte alls behövde anpassa mig efter kontorspersonalens arbetstider. Min uppgift var att nå projektets mål och jobba de tider som projektet krävde – inte de tider som kontorspersonalen var på plats.

Att förstå och respektera de arbetsrättsliga frågorna är otroligt viktigt för en chef och arbetsgivare. Jag anser ju också att det leder till ett smidigare chefskap eftersom att hen slipper lägga onödig tid på att diskutera frågor som redan är fastställda i anställningsavtal, kollektivavtal och lagar. Jag upplevde dock aldrig att min chef gjorde saker med illvilja – snarare tvärtom. Att hen gjorde så mycket som möjligt för att det skulle bli så bra som möjligt, men ibland blev det helt enkelt fel eftersom att hen inte ansåg att viktiga frågor var just det – speciellt viktiga. Dessa frågor fick inte den prioritet och legitimitet som de förtjänade. Att arbetsgivaren sedan har kollektivavtal ser jag som en självklarhet, och ett måste om vi ska skapa hållbara arbetsplatser inom civilsamhället.

Jag ser att det finns en risk i att vi ofta och gärna anställer våra bästa verksamhetsutvecklare som chefer istället för att låta dessa personer göra det de är bäst på – att utveckla organisationens verksamhet. Istället låser vi upp dem i chefsroller med personalansvar som stjäl uppmärksamhet från det viktiga i denna persons ögon – verksamheten och idéerna. Vi ger dem arbetsuppgifter som de inte ens är intresserade av. Jag upplever att vi ser det som ett sätt att klättra i våra ofta ganska platta organisationer. Istället för att anställa en chef som är intresserad av personalfrågor och som kommer att se kompetensutveckling och påfyllnad som en faktor för utveckling och ledning av personalen mot de mål som organisationens förtroendevalda satt upp. En chef måste vara intresserad av att leda och ta ansvar – inte vara bäst på personalens praktiska arbetsuppgifter.

Genom att ha bra chefer som lyfter fram personalens styrkor och kan kanalisera de förtroendevaldas engagemang in i konkreta arbetsuppgifter kan vi utveckla civilsamhället enormt mycket. Jag har stött på väldigt bra chefer och ledare inom civilsamhället, men också de som kanske inte borde ha blivit chefer. Sådana som skulle ha varit världens bästa verksamhetsutvecklare istället.

Bara för att vi har en kultur av att bygga upp idéer och fånga upp engagemang från förtroendevalda och ideellt aktiva innebär det inte att vi inte behöver ha ett professionellt ledarskap på arbetsplatserna. Humankapitalet är oftast de viktigaste resurserna vi har i våra organisationer. Vi måste vara väldigt rädd om det och använda det på bästa sätt – för såväl förtroendevalda som anställda.∗

Anonym anställd

 

Vi vill ha fler prenumeranter till Kurage. Klicka här nedan!