Fördomsfullt gissar vi att många av er läsare någon gång blivit invalda i en styrelse. Troligtvis arbetar många av er i en styrelse idag. Och är det någon grupp i civilsamhället som nyttjar just möten som metod så är det nog styrelsen. Anna Bergkvist har under många år utbildat styrelser och här är hennes tankar om styrelsens sammansättning.
(Vi behöver fler prenumeranter till Kurage. Tack för att du bidrar till att Kurage finns och kan fortsätta vårt arbete!)
HUR STOR SKA en styrelse vara? Hur långt ska ett snöre vara? För att svara på den första frågan behöver vi ställa oss frågan; vad är styrelsens roll i vår organisation? Rent generellt är styrelsens roll att mellan årsmöten styra organisationen. För att styra krävs många förutsättningar men jag har valt att fokusera på (1) legitimitet och att styrelsen skapar sig ett förtroendekapital i organisationen samt att (2) styrelsen har möjlighet att fatta genomtänkta och välgrundade beslut.
HUR MÅNGA BEHÖVER vi vara för att skapa legitimitet? Alla har en åsikt om hur många man ska vara i en styrelse. Styrelser i organisationer för individer, exempelvis elevkårer, scoutkårer och lokala fackföreningar, där målgruppen är de som också sitter i styrelsen, behöver bestå av så många som krävs för att få jobbet gjort. I dessa organisationer är styrelsen ofta mer operativ och ibland också synonym med »de aktiva medlemmarna«. Då blir det enklare att skapa legitimitet, eftersom det finns en närhet mellan styrelsen och medlemmarna.
Medlemmarna är ofta färre och ofta befinner de sig också på en geografiskt avgränsad plats och de har dessutom enklare att höra av sig till styrelsen löpande under mandatperioden. Legitimitet är starkt kopplat till personligt förtroende för dem föreningen utser till styrelse.
I EN ORGANISATION för organisationer, exempelvis länsbildningsförbund och andra paraplyorganisationer, blir det desto viktigare att prata om legitimitet kopplat till representation. Legitimiteten krävs för att skapa förtroendekapital gentemot medlemsorganisationerna som ofta är starkare »ägare« än den enskilda individen i en lokal organisation.
Man kan likna dessa organisationer vid aktiebolag och jämställa förhållandet mellan styrelse och ägare i ett bolag med styrelse och medlemmar i en organisation. Om ägarna känner sig trygga med styrelsen i ett bolag får styrelsen en stark roll, kan agera med ett brett förankrat mandat, vågar satsa på nya produkter och vågar ta risker för att nå nya framgångar. Om styrelsen inte lyckas med att skapa legitimitet i ett bolag resulterar det ofta i att styrelsen inkluderar er i syfte att skapa legitimitet, ett sätt att utöka förtroendekapitalet genom att helt enkelt vara fler runt bordet.
Det är inte ovanligt att styrelser i börsnoterade bolag är 15 personer inklusive suppleanter. Men att skapa legitimitet är inte så enkelt att man bara kan stirra sig blind på representation och hur många av medlemmarna som numerärt finns i styrelsen. För att skapa legitimitet och stärka styrelsens förtroendekapital kan man vara både få och många runt bordet, det viktigaste är att se att detta är en fråga man måste tala om, och då behöver man personer i styrelsen som vågar prata om styrelsens roll och styrelsens ansvar gentemot medlemmarna och årsmötet. Det är också viktigt för hela styrelsen att representera samtliga medlemsorganisationer och inte enbart dem som utgör hemvisten för respektive ledamot.
HUR SKAPAR VI då förutsättningar för styrelsen att fatta genomtänkta och välgrundade beslut? Att fatta beslut är en central del av styrelsens ansvar och ofta det mest konkreta styrelsen gör. Hur skapar vi, genom styrelsens storlek, förutsättningar för att ta bra beslut? En styrelse behöver inte vara ett ojämnt antal för att säkerställa att man kan ta beslut, det är en myt som jag ofta hör. Om styrelsen är jämnt antal kan enkelt ordförande få utslagsröst, så är problemet med lika röstetal ur världen. Det är ändå sällan en styrelse väljer att driva igenom ett beslut om de är så oeniga att det hänger på en enda röst.
Det viktigaste är att antalet ledamöter i styrelsen ger förutsättningar att nå de mål som av styrelsen är satta att nå. I vissa organisationer, med en operativ styrelse, behövs ett visst antal personer för att hinna med all verksamhet. Då är inte besluten eller riktningen i fokus, utan den konkreta verksamheten. I en sådan styrelse kan det dels finnas en vits i att vara få för att enkelt jobba ihop men också att vara många för att få mycket gjort.
Om styrelsen enbart är strategisk behöver den bestå av tillräckligt många för att generera de idéer som behövs runt styrelsebordet för att driva den strategiska verksamheten framåt, eller omfatta tillräckligt många perspektiv i analysen av idéer som tillförs styrelsen från andra, såsom anställda eller andra medlemmar.
Hur stor ska en styrelse vara? Hur långt är ett snöre?
EN AV DE viktigaste faktorerna för att en styrelse ska kunna fatta bra beslut är förutsättningar för ett hållbart ledarskap, det vill säga förutsättningar för ordföranden. Även här spelar storleken på styrelsen in. Som ordförande ska en räcka till för att se alla ledamöter och ha tid för sitt ledarskap. Ordföranderollen kan i och för sig se olika ut beroende på organisation, men jag tycker och jag vill hävda, utifrån egna erfarenheter och genom de många utbildningar jag hållit, att om en styrelse ska nå ett gemensamt mål bör ordförande avsätta tid att på tu man hand följa upp arbetet med var och en av styrelseledamöterna. Detta sätter då ramar för hur många man kan vara, beroende på vilken ordförande styrelsen har och hur mycket tid hen har till förfogande. Att skapa ett styrelserum där bra beslut tas kräver en bra ledare som känner sin grupp och dess individer.
Hur mycket tid har styrelsen till möten och förberedelser inför och efter möten? Det krävs mer tid för relationsbyggande mellan styrelsens medlemmar ju er ledamöter den består av, och det kan vara av stor vikt att styrelsen är sammansvetsad som grupp. Om styrelsen är en enbart strategisk styrelse kan det räcka att man känner varandra professionellt och ganska strikt och har en tydlig mötesledare för att ändå fungera som grupp för det man är satt att göra. I en liten organisation kan det dock vara avgörande att styrelsen tar sig igenom en grupprocess och blir ett tryggt team ganska fort, och då kan det finnas fördelar med att inte vara så många. Att dela upp styrelsen i ordinarie och suppleanter är förödande för grupprocessen. Min erfarenhet är att rollen som suppleant är svår att hantera, såväl för individen själv, för gruppen och för en ordförande som är satt att leda gruppen. Om suppleanterna inte alltid deltar vid mötena, kan det skapa oro om det uppfattas som att någon gruppmedlem »kommer och går«. Om de alltid deltar, sätter frågor på dagordningen och driver frågor som de ordinarie ledamöterna inte själva hade lyft kan de också få makt som årsmötet inte givit dem. Jag föredrar att leda grupper utan suppleanter, då det annars finns risk att det skapas ett A- och B-lag där några bestämmer lite mer, eller i vart fall känner att de gör det, och några lite mindre.
Styrelsen i allmänhet, och ordförande i synnerhet, ska inte behöva lägga energi på att reda ut vem som på just detta möte äger beslutanderätten. Det är dags att sluta tillsätta suppleanter och skapa jämlikhet i styrelserummet där alla spelar en lika viktig roll. Det skulle gynna grupprocessen och skapa bättre relationer styrelseledamöter i mellan.
SÅ, HUR LÅNGT ska ett snöre vara? Hur stor styrelse ska ni ha? Det är givetvis omöjligt att ge ett rakt svar. Det långa svaret är »tillräckligt många för att göra det jobb de ska göra, få det förtroendekapital som krävs för uppgiften och tillräckligt få för att ge ordföranden en chans att se alla individer runt bordet«. Bland annat. Det korta svaret är nog »3-17 personer«.
ANNA BERGKVISTär utbildare och konsult på Styrelsepost.se och har skrivit boken Ordning och bereda, om just valberedningar, tillsammans med Josefine Qvarfordt.
(Vi behöver fler prenumeranter till Kurage. Tack för att du bidrar till att Kurage finns och kan fortsätta vårt arbete!)