Det kan framstå som självklart att en styrelse kontinuerligt utvärderar sitt arbete och klargör sina kompetensbehov men verkligheten ser ofta annorlunda ut. Det kortsiktiga perspektivet tenderar att konkurrera ut det långsiktiga, skriver Fredrik O. Andersson, som utgår från sin forskning om non-profit-organisationer i USA.
Deet beräknas idag finnas mer än en och en halv miljon registrerade så kallade non-profit-organisationer [NPOs] i USA och värdet av det arbete och de tjänster som dessa organisationer utför uppgår till mer än 5 procent av amerikansk BNP. NPOs kan se väldigt olika ut och variera kraftigt i storlek och fokus, från stora sjukhus, unversitet och kulturinstitutioner till små intresse- och hjälporganisationer. En aspekt som alla registrerade NPOs dock har gemensamt är att de har en styrelse.
I USA, liksom i de flesta andra länder, är det styrelsen och dess medlemmar som är ytterst ansvarig för organisationens verksamhet och resurser. Förutom att ansvara för verksamheten och rätta sig efter befintliga lagar och regler så förväntas även styrelser i amerikanska NPOs bidra till organisationens verksamhet genom att (bland annat) formulera organisationens övergripande mål och vision, välja och rektrytera den person som ska leda organisationens verksamhet, ansvara för att organisationen planerar för framtiden, säkerställa att det finns tillräckliga resurser för att driva organisationens verksamhet, stärka organisationens ansikte utåt och trovärdiget gentemot omvärlden, och ansvara för att utveckla och stärka styrelsens arbete och effektivitet.
Man brukar säga att styrelsen, förutom att ytterst vara ansvarig för verksamheten, också fungerar som organisationens sponsor, ambassdör, konsult, och försörjare. Till exempel framhävs ofta rollen som »fundraisers« (det vill säga samla in pengar till organisationen från stiftelser, företag, myndigheter på delstats- eller fedral nivå, och/eller enskilda indvider) som speciellt viktig för amerikanska styrelser.
De roller och funktioner som styrelser i amerikanska NPOs förväntas uppfylla ger oss en indikation på hur pass viktig styrelsen är för den övergripande verksamheten, vilket i sin tur ställer krav på kompetenta och kunniga styrelsemedlemmar. Så vad är receptet för att skapa starka och kompetenta styrelser? Vilka är de viktigaste kompetenserna och kunskaperna som kännetecknar effektiva styrelser? Dessvärre finns inget enkelt svar på de här frågorna. Såväl forskning som praktiska erfarenheter har visat att det inte finns en struktur eller en modell som fungerar för alla styrelser i alla situationer. Detta beror på att en styrelse alltid är en del av två större system, organisationen och dess miljö. Vad som kännetecknar starka effektiva styrelser är att de är utformade i linje med de krav, möjligheter, behov, och incitament som uppkommer och formas från dessa två system, och anpassar sin kompetens därefter. Till exempel, den kompetens som behövs för att leda en nystartad hjälporganisation på lokal nivå är inte nödvändigtvis densamma som behövs för att leda en väletablerad kulturinstitution på nationell nivå. Dessutom behöver styrelsemedlemmarnas kompetens relateras till vad de förväntas göra inom ramen för organisationens verksamhet. Till exempel, i många små NPOs är det styrelsens medlemmar som utför styrelsearbetet, det administrativa arbetet, och som till sist även leverar den service och de tjänster som organisationen erbjuder.
Den befintliga forskningslitteraturen kan dock användas för att visa på ett par breda karaktärsdrag som frekvent återfinns hos starka och effektiva styrelser. För det första, effektiva styrelser är bra på att »matcha« de behov som en NPO för närvarande har och förväntas ha med de intressen, kompetenser, och förmågor som finns hos de enskilda styrelsemedlemmarna. Ofta är första steget mot att åstadkomma en sådan matchning en gedigen inventering av de kompetenser och intressen som styrelsemedlemmarna faktiskt besitter. För det andra, starka styrelser förstår att grunden till framgång, inte bara för styrelsearbetet, ligger i att skapa starka och effektiva relationer mellan styrelsens medlemmar, mellan styrelsen och övriga grupper som arbetar inom organisationen, och mellan styrelsen och externa aktörer. En stark styrelse spenderar såväl tid som resurser på att skapa och bygga sådana relationer. För det tredje, effektiva styrelser skapar en infrastruktur som underlättar och stödjer styrelsearbetet som till exempel system som gör att styrelsemedlemmar kan kommunicera och arbeta tillsammans bortom styrelserummets fyra väggar, och system som ger enkel och snabb tillgång till den information som styrelsen behöver för att utföra sitt arbete. Bra infrastruktur är också en viktig pusselbit för att garantera att styrelsemedlemmarnas (som till största del är frivilliga och obetalda) tid och kraft inte slösas bort på onödiga aktiviteter. Slutligen, en stark styrelse reflekterar och utvärderar vad den gör bra och vad den gör mindre bra, och använder den infomationen för att förbättra såväl styrelsens som de enskilda styrelsemedlemmarnas arbete.
Avsaknaden av givna och enkla svar för hur man bygger effektiva styrelser innebär dock inte att frågor rörande styrelsemedlemmars kompetens och färdigheter skulle vara oviktiga. I mitt arbete med NPO-styrelser brukar jag poängtera att det viktigaste är att styrelsen faktiskt tar sig tid och diskuterar sitt eget ledarskap och hur det kan göras bättre. Det kan framstå som självklart att en styrelse kontinuerligt utvärderar sitt arbete och klargör sina kompetensbehov men verkligheten ser dock ofta annorlunda ut. Många styrelser träffas enbart två till tre gånger per år och när de väl träffas är det mycket som måste diskuteras och beslutas. Resultatet är att det kortsiktiga perspektivet tenderar att konkurrera ut det långsiktiga och det nödvändigaste tenderar att konkurrera ut det väsentliga. Med andra ord, kompetens- och framtidsfrågor är sällan högprioriterade. Men en diskussion rörande styrelsens kortsiktiga och långsiktiga behov behöver inte vara komplicerad. Idag har NPOs även tillgång till en uppsjö av mer eller mindre intrikata och beprövade verktyg som utarbetats av forskare och konsulter för att mäta och diagnostisera styrelsers kompetensbehov. Ett sådant enkelt verktyg som ofta används vid rekrytering av nya styrelseledamöter och som berör styrelsens kompetensbehov är »The 5 W’s« som fokuserar på fem olika egenskaper som en styrelsemedlem kan bidra med. Grundantagandet är att en styrelse behöver tillgång till de här egenskaperna för att kunna utföra sitt uppdrag på bästa sätt. Vilka av de fem egenskaper som är viktigast och bör prioriteras beror på styrelsens och organisationens behov och situation. De fem egenskaperna är wisdom, wealth, wallop, work och wit. Vishet och kunskap omfattar såväl formell expertis som praktisk erfarenhet. Givet styrelsens uppdrag och åtaganden återfinns ofta en eller flera styrelsemedlemmar som besitter juridiska, finansiella (till exempel inom bokföring) och/eller marknadsföringskunskaper hos amerikanska NPO-styrelser. Under senare år har även efterfrågan på kunskaper inom sociala medier och strategisk planering ökat. Dessutom återfinns ofta personer i styrelser med specifik kunskap inom det område eller fokus som organisationen har (till exempel pedagoger, läkare, socialarbetare). Ett viktigt komplement till den formella kunskapen är praktisk erfarenhet. Två vanligt förekommande erfarenheter som är attraktiva för styrelser är tidigare NPO-styrelseerfarenhet samt erfarenhet av att initiera och driva insamlingskampanjer och ansöka om bidrag från stiftelser, företag etcetera. Praktisk erfarenhet innefattar även den erfarenhet och insikt som brukare eller anställda har av organisationens verksamhet.
W nummer två, wealth, fokuserar dels på styrelsemedlemmens egna möjligheter att brida ekonomiskt till organisationens verksamhet och dels på styrelsemedlemmens möjligheter och förmåga att göra ekonomiska resurser åtkomliga för organsationen. Många NPOs har därför som mål att attrahera välbärgade medlemmar och filantroper till sina styrelser.
Wallop kan översättas med slagkraft och är relaterat till förmågan att förespråka och driva igenom organisationens mål och vision i en värld där många NPOs konkurrerar om uppmärksamhet. Denna slagkraft är ofta kopplad till styrelsemedlemmens olika nätverk och uppmärksammar vikten av politiskt och socialt kapital som en viktig tillgång för styrelsens och organisationens förmåga att uppnå sina mål.
Work är förmodligen den mest underskattade men kanske den viktigaste förmågan och syftar på den tid och kraft som en styrelsemedlem är villig att lägga på styrelsearbetet och allt vad det innebär. En styrelse kan bestå av rika, erfarna, och välutbildade personer med imponerande nätverk men om de inte är villiga eller har tid för sitt styrelsearbete så är dessa egenskaper av relativt liten betydelse.
Den sista egenskapen, wit, är den mest diffusa och är mer ett personlighetsdrag än en kompetens. Den åsyftar vikten av att styrelsens arbete måste vara roligt och stimulerande och inte ses som ett nödvändigt ont. Den överväldigande majoriteten av NPO-styrelser består av frivilliga som inte får någon ersättning för sitt styrelsearbete. Wit, som är svåröversatt i det här sammanhanget, är en egenskap som bidrar till att skapa glädje, skratt och nyfikenhet inom ramen för det engagemang och fundamentala arbete som en styrelsemedlem bistår en NPO med.
Få enskilda individer besitter alla fem egenskaperna, så vad »The 5 W’s«-modellen vill visa är att styrelser måste dels avgöra vilka egenskaper som är mest betydelsfulla och nödvändiga för tillfället och för framtiden, och dels hitta rätt mix av medlemmar som tillsammans tillgodoser detta behov.
Utmaningen att vara styrelsemedlem och strategiskt leda en NPO har kanske aldrig varit större än vad den är idag och som följd har ledarskaps- och kompetensfrågorna fått en alltmer central roll bland såväl forskare som praktiker.
Även om frågan »hur skapas en kompetent och effektiv NPO-styrelse?« saknar enkla och snabba svar så har forskningen kring NPO-förvaltning och styrelser gjort viktiga framsteg de senaste tio åren. Vad denna forsking i synnerhet visar är att det finns en stark korrelation mellan effektiva NPOs och effektiva styrelser. Jag har i mina möten med ledare för NPOs och stiftelser också märkt hur förvaltnings- och styrelsefrågor prioriteras i högre grad än tidigare.
Som forskare är det vanskligt att sia om framtiden men jag vill avsluta med två framtidsspaningar. En typ av kompetens vars relevans sannolikt kommer att öka är så kallad politisk kompetens: en förmåga att förhandla, bygga koalitioner, utöva inflytande, hantera konflikter och övertyga. Samtidigt som antalet NPOs fortsätter att växa och konkurrensen för resurser hårdnar ökar antalet samarbeten, nätverk och konstellationer mellan olika NPOs, och mellan NPOs och privata/offentliga aktörer. Den här utvecklingen innebär ett ökat tryck för att höras och synas och som nämnts tidigare är en av de viktigaste rollerna för en styrelse att vara ansikte utåt. Många styrelser och styrelsemedlemmar är dock obekväma att tala öppet om ämnen som makt och konflikt, och att vara »politisk« ses ofta som något smutsigt eller manipulerande. Men som en av mina kollegor brukar säga: »if you are not at the table you are on the table«.
En annan dimension som varit viktig under lång tid men som kommer att bli ännu viktigare i framtiden är lust och drivkraft. Prestation förklaras ibland genom att peka på kombinationen av en individs motivation och förmåga. Även om detta synsätt är förenklat fångar det en mycket viktig detalj, nämligen behovet av förmåga och motivation. Det är med andra ord inte tillräckligt att ha kompetenta styrelsemedlemmar för att skapa högpresterande styrelser.
Vi måste också förstå och ta till vara den lust och de intressen som driver människor att ta sig an förtroendeuppdrag i NPOs, i synnerhet om vi ska lyckas rekrytera nya styrelsemedlemmar. Tittar vi på medelåldern för NPO-styrelsemedlemmar är den relativt hög och det finns idag mycket få unga (individer under 30 år) som sitter vid styrelseborden. Vad den här obalansen beror på är oklart men en förklaring är sannolikt att vi inte vet vad som lockar eller motiverar unga att söka förtroendeuppdrag. Att hitta svaren på vad som motiverar indvider till att bli styrelsemedlemmar och hur NPOs kan använda denna kunskap för att skapa högpresterande styrelser är av stor betydelse för att vi ska få välfungerande organisationer i framtiden, och i slutändan ett välfungerande civilsamhälle.
Fredrik O Andersson är Assistant Professor vid University of Wisconsin-Milwuakee, och Senior Fellow vid The Midwest Center for Nonprofit Leadership.