Barbro Mellberg har under stora delar av sitt yrkesliv arbetat med att utveckla ledarskap. Genom föreläsningar, chefsstöd eller längre utvecklingsprocesser med ledningsgrupper har hon berikat otaliga idéburna organisationer. Här resonerar hon för Kurages räkning om begreppet tillits dubbelriktade natur.
(Prenumera på Kurage! Fyra nummer hem i brevlådan per år för endast 250 kr.)
»Jag känner tillit till dig och din förmåga« sa chefen, som just dumpat ett nästan olösligt problem i knät på medarbetaren. En styrelse kan också, vid behov, välja att känna tillit till den anställda ledningen. Tillit har blivit ett modeord som kan missbrukas, bli en floskel. Min erfarenhet är att många blir lämnade åt sitt öde med problem dumpade i knät utan redskap och resurser att hantera uppdraget. Situationen är sällan stärk- ande för självförtroendet. Det sägs att tillit föder tillit. Jag tillåter mig att tvivla. Åtminstone när det gäller denna form av ensidig användning av tillitsbegreppet. För att tillit ska föda tillit måste en nog fundera över hur själva konceptionen, dvs tillblivelseprocessen, ser ut. Hur uppstår den tillit som ska föda tillit?
Enligt psykologiskt lexikon är tillit den grundläggande känsla som gör att en individ känner trygghet med en annan individ, med gruppen, samhället eller med sig själv. Motsatsorden till tillit är misstro, misstrogenhet, tvivel, skepsis. Tilliten på individnivå, den psykologiska tryggheten, kan leda till att individerna vågar ta risker och uttrycka åsikter utan rädsla för att bli straffade eller ifrågasatta. Den kollektiva tilliten utgår från en delad önskan om det framtida tillstånd som formulerats i organisationens vision och mål och en tilltro till förmågan att organisera och genomföra åtgärder för att nå dit.
Språkligt är ordet tillit en palindrom, ett ord vars bokstäver står i exakt samma ordning oavsett om jag läser det framlänges eller baklänges. Jag gillar att själva ordbilden, palindromen, ger en fingervisning om betydelsen av ordet tillit, att betydelsen blir densamma oavsett från vilket håll individen, ledaren, organisationen betraktas. Tillit är alltid dubbelriktad. Det är ingen tillitsfull relation om den är ensidig. Ensidig tillit liknar mera manipulation, eller förförelse.
Är det viktigt med tillit? Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi, uttrycker det så här: »Att uppleva tillit betyder att världen blir mera förutsägbar, vilket reducerar osäkerhet och minskar upplevelsen av stress. Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Därigenom stabiliseras mänsklig identitet och den sociala världen blir mera förutsägbar och hanterbar.« Förutsägbarhet och pålitlighet som skapar säkerhet och stärker hanterbarheten. Så ser tillblivelseprocessen ut enligt Gunnar Aronsson. Är detta också kännetecken för ett ledarskap som föder tillit?
När själva kärnan, värdegrunden och idén, är självklar och tydlig i beslut och ledningssignaler skapas en trygg och positiv förutsägbarhet. »Vi vet vad vi står för och vart vi är på väg.« Detta stärker hanterbarheten för den enskilde. Det måste också finnas en medvetenhet om att inte alla i alla situationer är överens om enskilda beslut, taktiska och strategiska överväganden, eller ens riktning. Alla litar inte på allt alltid. Därför är utrymme och forum för kritiskt tänkande och ifrågasättande viktigt för fortsatt tillit, och för utveckling. För människor i idéburna organisationer är hjärtat ofta mera fullt än mandatet. Vi behöver hjälpas åt att hitta skillnaden mellan personliga värderingar och önskningar och vad som inryms i organisationens ändamål, värderingar och ställningstaganden. Det är en viktig tillitsskapande ledaruppgift att det finns utrymme och takhöjd för den dialogen.
Tillit, precis som ledarskap, är en relation. För en ledare räcker inte positionen som chef. Ett reellt ledarskap bygger på förtroende. Förtroende skapas genom relation och går inifrån och ut. Den bästa hjälpen är självkännedom och självtillit, att lita till den egna förmågan, att ha mod att släppa kontrollen och att övervinna rädslan att göra fel. De stora hindren är rädsla, oro och tvivel på mig själv och andra. Den chef som skapar förutsättningar för medarbetarna att göra ett bra jobb och vara sitt bästa jag blir en ledare. De medarbetare som skapar förutsättningar för chefen att våga vara ledare är med och skapar tillit.
För att återknyta till Gunnar Aronsson: »Brist på tillit begränsar människors handlingar, skapar anspänning, oro och stressreaktioner som kan utvecklas till ohälsa… Tillit skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. När vi känner tillit vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.«
En bra grund för människor som vill förändra världen tillsammans.
Barbro Mellberg har i närmare 25 år arbetat som konsult och utbild-are med ledarutveckling, organisationsutveckling och förändringsprocesser i ett stort antal idéburna organisationer. Barbro är medförfattare till boken »Ledarskap i idéburna organisationer« och har författat skrifter om styrning och ledning i idéburna organisationer. Hon nås på barbromellberg@me.com.
(Prenumera på Kurage! Fyra nummer hem i brevlådan per år för endast 250 kr.)