Raoul Wallenberg Academy ritade om organisationen med kärnverksamheten i fokus istället för hierarkier. Läs Sarah Schellers beskrivning av resultatet.
För nästan två år sedan fick jag för första gången boken Reinventing organizations i handen. Som gammal ekonomistudent måste jag erkänna att jag var skeptiskt till ännu en trendig teori om ledarskap; ytterligare en av hundratals spektakulära idéer som beskriver det redan självklara. De flesta av oss kan nog hålla med om att ledarskap i grund och botten handlar om att se, lyssna och förstå människor. Boken kom dock att förändra en hel del på vårt kontor.
Reinventing organizations utmanade mig och mina kollegor att tänka om ordentligt. Den är skriven av rådgivare och coachen Frederic Laloux och beskriver hur allt fler organisationer strävar efter att bli mer »Teal«, som kännetecknas av självstyre, helhet och ett evolutionärt syfte. När jag först läste detta kände jag direkt igen mig i hur vi redan arbetade som organisation. Raoul Wallenberg Academy är en liten insamlingsstiftelse med cirka tio engagerade medarbetare som arbetar värderingsstyrt med stor frihet och ansvar i våra respektive roller.
Men med frihet kommer också utmaningar. Vi upplevde innan hur vi arbetade under hög stress, med en osäkerhet kring ansvarsfördelning och ständigt pressat budgetläge och osäkerhet kring hur mycket insamlade medel vi skulle få in och vem som hade mandat att ta vissa beslut.
För drygt ett år sedan tog jag över som verksamhetschef. Jag inledde med att rita om vårt organisationsschema och istället för att rita en klassisk pyramid kategoriserade jag vår verksamhet utifrån kärnverksamheten och våra stödfunktioner. I kärnverksamheten hamnade våra olika projektledarroller för våra utbildningar och program för ungdomar. Ansvar för helheten för stiftelsen vad gäller ekonomi, HR, strategi, kommunikation, insamling, och så vidare, hamnade som stödfunktioner. Hela teamet fick sedan en färgpenna att ringa in de roller som de kände att de hade ansvar för.
Resultatet var slående. Kartan visade tydlighet vad gäller kärnverksamheten, men när vi tittade på stödfunktionerna så var i princip alla roller ett virrvarr av regnbågar. Hela teamet kände ansvar för i princip varenda stödfunktion. Hur hade det blivit såhär?
Det kan låta som ett lyxproblem att samtliga medarbetare känner ansvar för alla verksamhetens delar, men för oss blev detta en förklaring till de utmaningar vi hade vad gäller stress och otydlighet. Hur mycket vi än jobbade kände vi oss alltid otillräckliga. Första steget blev att tydliggöra våra roller, en process vi fick stöd från hela synsättet kring »teal« från boken.
Redan innan vi ritade om organisationen hade vi slutat benämna titlar internt och istället brutit upp våra tjänster i olika roller kopplade till ansvar och område. Med hjälp av »teal«-metoden använder vi oss av en mötesstruktur några gånger per år där vi får reflektera över våra roller samt chans att byta ut och rotera dem. Inom varje roll skriver vi ner ansvar och mål som följs upp två gånger per år.
En farhåga som kom upp var att »teal« skulle skapa ensamhet och att teamet skulle fastna i en konsensus-fälla för att ta beslut. Till att börja med såg vi till att vi hade rutiner kring personlig utveckling och chans att visa öppenhet och sårbarhet.
Utvecklingssamtalen byttes ut mot ett så kallat buddysystem där varje medarbetare var coach åt en annan. Varje möte i helgrupp börjar och slutar med en incheckningsrunda där med olika teman som till exempel »vad hindrar dig från att just nu vara närvarande?«, »vilken värdering fokuserar du på denna vecka?« eller bara »din känsla just nu«. Svaren kunde vara alltifrån konflikter hemma till ett stressande mejl i inkorgen. Resultatet av att dela med oss är att vi är mer närvarande, mer öppna och känner större samhörighet och gemenskap i gruppen.
En annan viktig rutin för att motverka konsensusfällan blev något som författaren till boken kallar »advise process«, vilket är en rutin för att ta beslut. Rutinen går ut på att du inför ett större beslut alltid prövar ditt beslut med en expert inom ämnet, den/de frågan berör samt någon du tror är skeptisk.
Ett exempel är att du själv upplever att du behöver en bättre printer för att göra ditt jobb. Istället för att be chefen om lov för att köpa en ny printer så ringer du först din kusin som är duktig på teknik för att diskutera den bästa modellen på skrivare, sedan pratar du med en kollega för att se om hen upplever samma behov samt för att fråga om kostnaden kan delas mellan er. Till sist bollar du med din kostnadsmedvetna kollega som ofta är negativt inställd till att spendera pengar på ny teknik vad hen har för argument till varför det är en dålig idé att köpa en ny printer. Beslutet är hela tiden ditt eget, men blir efter denna frågerunda både mer genomtänkt, vettigt och förankrat.
Att arbeta så pass självständigt utmanar mig som chef att varje dag våga släppa kontrollen. Jag har flera gånger fått bita mig i tungan och fått påminna mig om beslutsprocessen, för visst går det ibland snabbare om en får bestämma själv. Men frågan är om det som är lätt verkligen blir rätt?
För att beslutsprocessen verkligen ska fungera är transparens en förutsättning. I samband med införandet av »teal« gjorde vi alla våra interna dokument öppna för alla anställda. All information om alltifrån budget, avtal och planer fanns tydligt och öppet i mappsystem – för alla att ta dela av. Under varje måndagsmöte följer vi upp vårt budgetläge och insamlade medel.
Tanken om en allsmäktig chef känns mer och mer förlegad. När vi ett tag provat nya rutiner vad gäller till exempel tydlig rollfördelning, rutin för beslutsfattande, buddysystem och incheckningar var vi redo för det stora eldprovet. Vi skulle ha lönesamtal i helgrupp – kanske den mest laddade och gömda frågan på en arbetsplats. Samtalet blev nervöst, pirrigt och trevande
till en början, där vi var och en fick presentera vår syn på en rättvis lön utifrån vårt ansvar, kompetens och budgetläge. Resten av teamet fick i sin tur ge reaktioner och ställa frågor på resonemanget innan en summa fastställdes. Och tänka sig, vi alla gick stärkta därifrån.
Känslan av att vara sin egen ledare skapar engagemang, arbetsglädje och gemenskap. De flesta »måsten« byts ut mot aktiva val och ställningstaganden vilket ständigt foår oss att utvecklas och pröva gamla tankebanor. Som läsare kanske du nu tänker att »det där skulle aldrig fungera hos oss« – men vad grundar du det på? I boken tar författarna upp exempel på både stora och små organisationer, inom en mängd olika yrken. Jag är övertygad om att ett nytt synsätt på hierarkier och ledarskap är absolut nödvändigt för att vara en attraktiv arbetsplats för nästa generation.
Den kritiska ekonomistudenten i mig har blivit rejält utmanad i den här processen. Den kanske viktigaste lärdomen är att vi är alla ledare för oss själva vilket innebär både ansvar och frihet. Jag tror fortfarande att ledarskap handlar om att se, lyssna och förstå människor, men att vi behöver struktur, rutiner och processer för att kunna göra just det. Jag utmanar dig som läsare att redan idag våga ta ett steg i din organisation, företag eller förening för att riva pyramiden, på riktigt. Kanske börjar ni enkelt med en incheckning redan på ditt nästa möte – ett första steg för tillit. ∗
Sarah Scheller
Verksamhetsansvarig på Raoul Wallenberg Academy.
sarah.scheller@rwa.se
Vi vill ha fler prenumeranter till Kurage. Klicka här nedan!